按：日前，中国建筑业协会智能建筑分会主办的《智能建筑》杂志记者对王总进行了专访，以下是访谈记录，未经本人审阅。
    
      记者：最初的创业，您是如何洞彻商机，选择了智能建筑行业？

王总：1999年，云南省举办了以“人与自然”为主题的世界园艺博览会，昆明作为会址所在地，提前几年就进行了大规模的场馆建设和配套的基础设施建设，大大推进了智能建筑这一新兴产业在云南的发展。恒创就是踩着产业发展的节拍应运而生的，可以说顺天承运，生当其时。但那时候，刚刚起步的云南智能建筑市场，由于行业政策、标准规范、市场监管等方面还很不完善，本地企业技术水平和工程能力较差，大多数项目是由省外大品牌公司承揽后转包，或者一些本地小公司、个人套牌承包，工程质量和售后服务出现了不少问题。我们看到了这些问题的普遍性、严重性和背后隐藏的商机，同时又通过对上海、深圳等沿海发达城市的考察调研，看到了智能建筑对人们工作和生活环境的改善、效率的提升作用以及市场的巨大潜力，于是率先把智能小区的完整理念、解决方案和工程实施引入云南，取得了一定的成功之后，更坚定了信心，通过论证，最终确定选择智能建筑为公司的主业。

记者：云南并非智能建筑行业的发达地区，要达到今天的成就，恒创是否需要付出比北京、上海等核心城市的企业更多的努力？

王总：您说得很对。一般说来，一个地区经济社会发展水平对智能建筑发展产生决定性的影响。云南是一个经济欠发达的高原、边疆、多民族省份，2008年全省国内生产总值5700多亿，排名位居全国第23名；人均1万2千5百多元，只相当于上海的六分之一，北京的五分之一，排名位居全国倒数第三，差距相当大。所以智能建筑的市场总量肯定比北京、上海这类核心城市以及大多数省区要小得多；但就是云南这样一个规模有限的市场，却汇聚了全国几乎所有的大牌公司，群雄逐鹿，各显神通。像恒创这样的云南本地企业，在市场竞争中，直接面对的竞争者不仅有本地公司，套牌者，省外大牌公司、还有不惜以超低价竞争的上市公司。恒创走到今天，每走一步都付出了的很大的努力，但要走向明天，除了更大的努力，更多的付出，还必须有突破性的创新，超常规的跨越。你看，是不是难上加难呀？

记者：请谈一谈恒创的发展历程，企业是否经历过危急时刻，或者发展迅猛的转折期？

王总：公司成立伊始，就确定了“专业化、本地化，可持续发展”的经营战略，把“推动科技进步，促进行业发展”作为企业使命，并且以三年为一个周期，制定发展规划和计划。这样目标、思路、策略比较明确，公司运作的目的性、自觉性要高一些。

说起来，“一三计划”可以说是个“平台计划”，主要是打基础、建队伍、筑平台；通过承接一些住宅小区、大专院校的建筑智能化项目，大多是以综合布线、计算机网络、监控报警和对讲系统为主的中小型项目，做一个成一个。这样在技术、工程经验，客户关系上打下了一定的基础；在这个过程中也逐渐形成了营销、管理、设计、施工、维护的专业队伍；先后取得了设计、施工、系统集成、安防的的资质，建立起执业资质平台。

“二三计划”可以说是个“领跑计划”，或者“转折计划”。具体讲就是“一个目标，三个转变，三个提升”。一个目标是做云南智能建筑的龙头企业，要领跑。三个转变呢，一是由单纯承接工程向提供系统解决方案转变，提升企业的能力；二是由全面出击抓中小型项目为主、向优选客户、定向定位抓大型项目为主转变，提升企业的层次；三是由粗放的经验管理向科学管理转变，提升企业管理的制度化水平。这三年里，恒创成为云南第一家建设部的“双甲”资质企业，先后独立中标了省高院、省公安厅、中烟公司、红塔集团等重大项目。那时候，为了做系统解决方案，我们常常到全国各地学习、调研，白天请教专家，看现场，晚上整理资料讨论方案，一天只睡3、4个钟头；回昆明来也不休息，马上找客户沟通、厂商咨询、现场踏勘，策划方案、编写标书，真是没日没夜，跟打仗似的。当然，中标后的喜悦，大型工程竣工验收后的成就感，也是难于言表的。直到今天想到这些事，大家还会感到心潮澎湃，激动不已。

“三三计划”是个“品牌计划”。目标就是在云南创立一个智能建筑的“恒创品牌”。对策、措施包括很多方面，这里不一一列举。由于前面的努力，恒创先后获得了包括国家优质工程银奖、鲁班奖在内的多个奖项，连续七年获得省市区各级“守合同、重信用企业”称号，相关行政主管部门比较认可，在广大客户中建立起良好的口碑，在同行中获得了尊重，内部管理走上了流程化、标准化、制度化的轨道，企业文化理念、核心价值观在员工中也得到认同等等，这些条件为我们实施品牌计划创造了条件。 2008年我们承接了的老挝万象国家体育公园智能化项目，并保障了第25界东南亚运动会的顺利召开，为实施“走出去”战略奠定了基础。现在“三三计划”已经到期，计划的经营目标、管理目标、人力资源建设目标也已基本实现。

要说危急时刻，我们这类处在完全竞争环境中的企业，那可以说每天都是险象丛生，企业现实的生存环境逼着你“处危思救”而不是“居安思危”，只要稍不留神就可能陷入困境。但从恒创的历史看，可能由于我们很早就注意了风险管理，进行了风险辨识分析，制定了规避化解对策，并根据市场变化适时调整收放张弛的程度和节奏，应对风险危机比较从容，所以没经历过许多成功企业家精彩描述的那种危若累卵、千钧一发的危急时刻。过去10年中，我们也经历过几次转折，比如前面谈到的从粗放的经验管理转向科学管理，抓项目从全面出击转向定向优选，从单一国内市场转向国内国外并举等等，听起来好像没什么，但对我们这类工程企业来说是有一定风险的，搞不好会引起混乱，局面就难以收拾了。好在这些转折都是策划在先，比较稳健，没有出现大起大落。

毕竟我们地处云南，边疆省份，市场有限。我们这点业绩要放到北京上海和其它省会城市，简直就不值一提了。当然，突飞猛进的发展，还取决于外部的机遇和自身的创新突破。

记者：贵公司这十年来立足的根本是什么？是技术、售后服务？还是其它？

王总：是坚持技术创新、管理创新和服务创新，为客户实现智能建筑的真正价值。这也是恒创的宗旨。从本质上看，不论技术也好，质量也好，售后服务也好，都是围绕着客户需求而展开的。技术创新，就是采用的技术和系统必须先进成熟，并且经过自身的研究消化吸收，根据客户需求进行取舍、改进、集成，让技术和系统功能更好发挥，如会议系统设计中就有许多这样的问题；管理创新，就是要面向市场、面向客户，不断地调整企业的管理制度和服务方式，满足足用户对工程质量和投资效益的追求，比如我们用系统控制论的思想优化项目管理，实行的“四交(底)、四审、四检、”“四维流程”、“五段十环控制”、“客户确认制度”、“全面预算”、“内部银行”、“维保体系”等都是围绕客户和企业自身的质量和效益进行的管理创新。

客户的需求可能随其对智能建筑的了解程度深浅而有所不同。我们有不少客户，就怕别人说“落后”， 对“国内领先”，“**年不落后”之类的话，很容易听进去，于是有的集成商就投其所好，引导客户脱离有效需求，盲目追求设计高起点，系统高配置，项目高投入。恒创不是这样。作为专业公司，我们负责任地引导客户明确自己的有效需求，从价值工程的角度为客户分析，只讲“适度超前，适合才好”，为客户量身定制解决方案，使客户的投资效益得到最大程度的发挥。项目建成后各系统运行稳定可靠，易学易用易维护，使客户圆满地实现了预期目标。我们呢，不仅取得经济回报，也赢得了客户的尊重和信赖。我们讲求“懂物理、明事理、通人理”这也叫做应用“WLR方法论”，是项目管理的一种创新。所以，我们经常说的一句话，就是创新决定命运。

记者：云南恒创的客户群主要分布在哪些方面？您认为客户最看重什么？最需要什么？

王总：10年来，恒创一共承揽了132个建设项目，客户群主要分布在党政机关、公安司法、科教文卫、烟草、房地产等行业。

客户最看重的，我认为是“诚信”。企业信誉建难毁易，尤其是本地企业，千辛万苦，诚信立业，可一事不“诚”，你百口莫赎。就是说只要你有一件事欺骗了客户，事后你就是长了一百张嘴也难以辩白、难以挽回不良影响。

客户最需要的，我认为是高水平的专业服务。设计高水平，系统功能性能强，投资省；施工高水平，工程质量有保证，无隐患；售后服务水平高，系统运行故障少，成本低。即使出了故障，集成商做到响应快，处理快，效果好。客户自然满意。项目全过程享受这样的优质专业服务，无疑是客户最需要的，也是最惬意的，我们一直在努力做到。

记者：请您分析一下目前国内的智能建筑市场。

王总：这个问题一般是在年头年尾谈得比较多，现在2010年已经过去一多半了，要定量分析，手上的统计数据准确性和可靠性也不好判断，还是定性地谈一下吧。以往读过一些机构和专家对国内智能建筑市场的研究报告和预测报告，虽然统计口径和预测模型各不相同，但趋势判断比较一致，那就是中国城市化进程给建筑业带来了空前未有的持续繁荣，都市圈、城市群、城市带和中心城市的发展为智能建筑发展提供了更广阔的市场空间；刺激经济的数万亿国家资金投入，稳健的财政政策和适度宽松的货币政策，可以说不差钱；近年来热议的节约型社会，绿色低碳、物联网、云计算、三网融合、数字城市、智慧地球这些新概念为智能建筑又增添了更为耀眼的光环。具体讲，智能建筑占新建建筑的比例持续大幅提升；智能建筑市场的产值年均增长率超过20%；智能建筑工程的规模日益扩大，相应的市场集中度不断提高；快速增长的高端市场竞争由深度系统解决方案提供商主导，低端市场激烈的同质化竞争将使大量缺乏核心竞争力的小公司被淘汰出局，或者边缘化生存；业内上市公司的影响和占有的市场份额将逐渐走强……，加上政府对市场监管的逐步规范有序等等，所以说对国内市场的看法是比较乐观的。

再从云南的市场看，我省经济社会发展和改革开放正面临重大的历史机遇，2009年7月，胡锦涛总书记考察云南时，从调整完善我国对外开放总体战略格局的高度，提出了“使云南成为我国面向西南开放的重要桥头堡”的要求。按照国家和云南省的规划，桥头堡建设将从建通道、建平台、建基地和建窗口四个方面进行，对建筑智能化的需求也将会加大。因此，我对当前国内及云南省内的的建筑智能化市场总体是看好的。

记者：针对目前的形势，贵公司将采取怎样的动作？请介绍公司第二个十年发展战略。

王总：恒创已经走过的十年，这十年的发展总体战略简单讲就是一句话“专业化、本地化、可持续发展”，发展总目标也是一句话：成为智能建筑领域的一流企业。第二个十年仍然坚持实施这个总体战略，但在职能层战略上作一些调整：一是实施以“集中点战略”和“差异化战略”相结合的竞争战略。聚焦大客户，争取大项目，带动大发展；加强研发部，提高创新力，提供差异化的深度解决方案参与高端竞争。二是突破地域限制，实施“走出去”战略，开拓省外国外两个市场。三是进一步实施以“为客户实现智能建筑的真正价值”为核心的品牌战略，打造“恒创科技——智能建筑专家”品牌。四是以利益为纽带，实施与集成商、供应商、运行服务商和其他相关组织的的协作战略。五是人才战略。这里不多讲了。

与战略配套的中期和近期计划也基本确定，我们的近期计划周期是三年，中期为六年。过去十年间已经完成了三个“三年计划”，今后六年要完成“四三计划”和“五三计划”，那就需要更高的智慧，付出更大的努力了。

记者：有业内人士指出，目前很多集成商的方案千篇一律，甚至是直接用产品供应商的方案，对此，您怎么看？

王总：我认为，评价集成商的解决方案的优劣，核心标准就是看其是否真正满足用户需求。如果产品供应商的方案能够很好地满足客户有效需求，性能价格比高，那直接采用也不是不可以。但如果一味反映产品供应商和集成商自己的的利益诉求，牺牲客户利益，那就背离诚信之道了。

说到集成商的解决方案千篇一律，对此要作一点分析。销售人员在与客户初次接触时，客户要求提供解决方案，因时间紧迫，需求不清，先提供一个通用版的简单方案也无可厚非；但如果到了方案设计阶段甚至初步设计阶段还对客户以不变应万变，这就不单是对客户的不负责，也是对产品供应商不负责，对自己不负责。试想一下，稍有头脑的客户拿到这种一成不变的万用方案，会放心把项目交给他吗？供货商支持他，给他授权和好的价格，中不了标不也没用吗？评标专家看几次万用方案，还会支持他吗？这种现象的产生有客观因素，那就是智能建筑技术和产品的趋同化；但更主要的是集成商自身技术能力不足，并且受到偷懒取巧不良文化影响的结果。我们不认同这种做法。